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台灣天心ERP推進富邦家具走向國際
發布者:  發布時間:2007/3/6

客戶簡介 寧波富邦家具有限公司

    寧波富邦家具有限公司是一家大型家具製造企業,其前身為寧波木器家具一廠,始建於1952年,距今已有50多年的家具製造曆史,2002年正式更名為寧波富邦家具有限公司。


一、 寧波富邦家具有限公司簡介:

    寧波富邦家具有限公司是一家大型家具製造企業,其前身為寧波木器家具一廠,始建於1952年,距今已有50多年的家具製造曆史,2002年正式更名為寧波富邦家具有限公司。

    公司座落於寧波經濟技術開發區大港工業城內,緊鄰著名港口--北侖港,占盡天時地利。公司下設兩個工廠,總投資4.5億元,占地麵積250餘畝。年銷售額5億元,擁有從德國、意大利、日本等國引進的具有國際先進水平的木工機械設備和家具生產流水線,是目前浙江地區最大的出口家具生產製造工廠。

    有著數十年家具生產淵源的富邦家具,不僅有先進的生產設備,而且擁有一支經驗豐富,新老結合的家具製造專業隊伍。以生產各式高檔美式家具為主,100%外銷歐美市場,品質優良、雕琢精細、工藝獨特,深受客戶的讚譽。

    公司從建立起,就以“富國建邦,美麗家園”為己任,以創新為宗旨,麵向國外,輻射國內,不斷發掘提高自身的核心競爭力,雕琢精品,塑造名牌,以實現全球化為戰略目標,成為更具實力和影響力的家具製造商。

    本著“以人為本”的企業理念,公司采取了靈活、高效的用人機製,完善的內部培訓和考核製度。具有強烈責任感和使命感的富邦人正同心協力地在新世紀的商海中搏擊!

    半個世紀的發展曆史,詮釋了富邦家具人對產業文化的不斷探索與永續創新的企業精神。

    50年代至70年代初,是富邦家具(前身為寧波木器家具一廠)創業起步階段。

    70年代初至80年代初期,公司采取積極的向外擴張政策,產品走出國門.這一時期是富邦家具發展奠定基礎的關鍵階段,企業規模逐漸發展壯大。

    80年代末之後,企業實現了"三級跳躍式"發展,逐步實現企業發展既定目標。1984年,公司第一次把眼光投向國際市場,實施國際貿易戰略,引進國外先進設備進行技術改造,完成產業升級。1987年,瞄準美國市場,產品95%出口美國,另5%出口西歐等國家。進入新世紀,公司又投資2.4億元新建一家工廠,建築麵積約9萬平方米,2條生產線月產300個40'集裝箱家具,使得整個公司產能達到600個40'集裝箱家具,掀開了公司發展曆史上嶄新的一頁。

    富邦家具有限公司在經曆了"創業生存、曲折發展、跳躍式發展"三個重要曆史階段,從一個50年代初的集體所有製企業逐步發展壯大,一躍成為現代化股份製企業,富邦家具的探索經驗,為中國家具整個行業的良好發展做出了不可磨滅的貢獻。

    一個企業的成功,離不開嚴謹的專業運作和科學有序的管理。寧波富邦家具有限公司經過多年的實踐,總結製定出一套符合自己企業運作的模式,為創新經營機製,確立產品競爭力提供強有力的核心力量。

    公司領導部門在積極吸取現代化企業管理製度精華的同時,建立了董事會領導下的總經理負責製,公司下設二家工廠,由公司總部統一接單,統一資金結算,推行“製度化、考核化、數據化”的規範管理,加大企業透明度,不斷提升企業的市場競爭能力。公司還建立了現代物流和成本核算中心,健全了品質保證體係,我們的產品能夠經受-25C—50C五個循環測試,我們自信,可以為客戶提供符合要求的產品和最佳的服務。

企業文化精髓:開拓進取 永續創新

 


二、係統導入過程 進銷存模塊

2003年11月開始正式使用天心Sunlike ERP係統, 到2004年1月走采購、進貨、受訂、銷貨、庫存、生產製造

在做好BOM的前提下,2004年1月到2004年6月走生產流程單據

財務總帳 2003年11月開始使用財務總帳

收付帳款 2004年3月開始使用收付係統

固定資產 2004年5月開始使用係統進行固定資產的管理

    MRP模塊 2004年7月開始使用係統分析功能做對應的采購單、生產製令單MRP2、人事工資模塊(第二期)因家具行業的特殊性,及富邦高層領導要求將計件工資作為直接成本進行歸屬,因此經過與珠海研發的溝通並簽定專案開發合同,於2006年11月開始專案開發實施MRP2與人事工資,預計2006年12月完成。

三、行業實施難點和特點

1. 生產中工藝改變的情況大,材料的替代情況多

2. 材料的規格不規則,生產領用的材料用量無法事前管控,成本無法準確歸集

3. 油漆用量的控製、領用油漆的管理有很大的隨意性

4. 因為生產的變更多,成本的核算出現滯後,其正確性受到較大的影響。

5. 工序極多,一般都有200—300道工序,因此計件工資與工序管理極其複雜。

6. 集團公司管理,有多個帳套,並需通過internet進行遠程登錄。

7. 係國營改製企業,公司發展速度極快。

四、實施效果

1) 操作流程規範化,基本杜絕了無ERP時一些不良做法,如下單不及時、隨意更改單據、單據的上交與傳替不及時等。其使各部門的聯係更為緊密,因為ERP實施環環相扣,各部門的工作職責比以前更為重要,挖掘了更多的工作潛能。

2) 庫存準確率較往日有了很大提高,現在每月係統數基本無需人為調整就可做到於實物數一致。倉庫管理的規範化起到了管控采購數量和單價的作用。通過電腦的記錄和管控,倉管員的工作效率提高。倉庫的實物數與係統中的物品數量做到實時更新,從而為廠辦的生產需求分析、采購的下單、財務的作帳等工作的順利開展打下良好的基礎。

3) BOM表中定量標準的輸入,使領料有據可依,並且補料和領料的單據可以隨時查閱,可以使我們隨時控製物料發放,隨時跟蹤生產線的生產狀況,加強管控,避免浪費。可以使用MRP報表了解任意一份製令單的生產過程中的問題。 開發部可以查閱采購單,以便合理定出報價.設計部也可以查閱報表,發現設計和生產領用的差異,以便改進設計.

4) 財務開始運作以後,對成本的核算工作量減輕,準確率提高。從2003年11月開始財務開始使用ERP產生每月財務報表,2004年2月財務正式使用收付帳模塊,2004年3月財務脫離手工實物帳,以ERP數據為標準,從而作到了企業ERP係統物流與資金流的統一。

5) 采購部、倉庫、財務等部門在沒上ERP係統以前所有單據全由手工產生,其不光不美觀、效率低,更關鍵的是其無法隨時準確提供本部門特定時間內特定內容的報表,現在這些資料在幾秒鍾內就可以完成,給管理帶來了很大的便利。

6) 通過實施ERP, 加強了部門間的溝通渠道,增加了管理的細度,從而使問題追蹤容易得多;部門職責明確化,部門間相互推諉的現象減少,從而消除了以前管理中的一些“死角”。

7) 企業高層的全力支持與中層的全力推動 。其支持是一個持續不斷的過程,在順境中需要,在ERP項目遇到困難時,更加的需要。一個項目在進行中,企業高層的態度決定了整個項目的成敗。

8) 對作業人員的不斷培訓與考核。Erp係統數據的處理最終要歸屬到各作業人員的身上,為此公司對各作業人員有作各種內部培訓和外部培訓,對於其ERP工作績效進行考核評分。

9) 企業自身要有強有力的實施團隊。

10) 軟件公司對軟件有功能上的保障。ERP軟件就是一套,但企業的需求是動態的,可變的,多樣的。如果ERP在軟件功能上無法滿足企業需求,其使用也會受到很大的限製。在這點上天心ERP做的不錯的,對於客戶的新的需求,也可以很快得到解決。

11) 最後是軟件公司的實施顧問要可以全心全意為企業服務,其自身也要有較高的管理和業務水平。

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